När en företagsköpare gör ett första köp från en säljare är det bara början på värdesutbytet mellan de två. Det mesta av det ömsesidiga värdet samlas över tiden eftersom kunden gynnas och båda fortsätter och utvidgar köpet.
Följaktligen skiftar fler företag ansvaret för pågående kundvård och tillväxt från en kontochef till en kundframgångschef (CSM – client success manager). CSM-titeln var nästan okänd för ett decennium sedan. Men i en undersökning från 2019 av högteknologiska företag som genomförts av vårt konsultföretag, ZS, rapporterade mer än 40% av 109 svarande att de hade CSM. Och en LinkedIn-undersökning identifierade kundens framgångschef som det näst mest lovande säljjobbet för 2019, bakom företagskontorschef.
När deras rang sväller, möter CSM: er en mångfacetterad balans. De sträcker sig över klyftan mellan service och försäljning, mellan företagsintresse och kundintresse och mellan produktkompetens och kundinsikt. När man gör rätt är CSM: er en kraftfull tillväxtmotor. Men för ofta upplever kunderna CSM: er att vara mer intresserade av att sälja än att driva sin framgång. Oförenlighet med rollens titel skapar kunddisconans och misstro, hotar förnyelse och en utvidgning av relationen.
Varför CSM-rankningar växer
I högteknologiska sektorer är ökande andelar av försäljningen prenumerationsbaserade (som SaaS-produkter) eller konsumtionsbaserade (som molntjänster). Under de senaste tre åren har vårt konsultföretag per anställds utgifter för teknikprodukter med återkommande intäkter tredubblats. Vi förväntar oss att tillväxten kommer att fortsätta, och att CSM från våra leverantörer hjälper oss att få mer värde på investeringen. Hårdvaruförsäljning, allt från datalagring till jetmotorer till hissar, flyttar också till prissättningsmodeller baserade på användning och drifttid. Trenden stannar inte där. Företagskunder vänder sig till prenumerationsbaserad leverans av varor med tjänster som WW Grainger’s KeepStock-program, som gör det möjligt för stora företag att lägga ut underhåll, reparation och drift av leveranslager.
Företag med återkommande intäkter är inte nya. Inom till exempel konsumentprodukter, kemikalier och läkemedel realiseras intäkterna stadigt över tid, snarare än som engångsförsäljning. Säljare inser att i sådana företag är kundernas användning den bästa förutsägaren för förnyelse och tillväxt. Och användningen beror på användarvänlighet och värde för kunden.
Med komplexa och utvecklande teknikprodukter behöver kunder kontinuerlig hjälp för att anpassa och förverkliga värde. Kundvärdesförståelse är svänghjulet som gör att kunderna kommer tillbaka. CSM kan vara den kraft som accelererar svänghjulet.
Är CSM ett gammalt paket med ny inpackning?
Titeln ”kundframgångschef” används för en rad säljroller, vissa gamla och andra nya. Vissa CSM: er är omklassificerade kundtjänstledare som hanterar hygienfrågor som felsökning och logistik. Andra CSM: er är tidigare kontohanterare som fokuserar på förnyelse och expansion (”bönder”). En IT-köpare hos vårt konsultföretag som hanterar många leverantörer placerade fantastiskt CSM-rollen. ”Även om Alice har CSM-titeln försöker hon slå ner min dörr varje gång hon luktar en expansionsmöjlighet. Hon är bara en påträngande säljare. Men Susan är annorlunda. Hon tar med sig idéer om hur vi kan använda hennes produkter bättre. Hon förespråkar för oss i sitt företags färdplan för produktförbättringar. Hon håller oss informerade om vad som kommer. Varje månad tillbringar hon en hel dag på plats med oss. Varje kvartal, vi granskar våra utgifter och tittar på andra frågor som är viktiga för oss. Dessa inkluderar kostnadsminskning, hastighet vid hantering av kritiska problem, säkerhet och väg framåt. ”
Omfattningen av ett CSM: s ansvar beror på möjligheten till ömsesidigt värdeskapande, bestämt av lösningens komplexitet och kundstorlek. För enklare lösningar och mindre kunder kan en CSM hantera 50 konton på distans. I den andra änden av spektrumet, för nyckelkonton med komplexa behov, kan det finnas en dedicerad mestadels CSM på plats. Denna person fungerar som tränare för kundrelationen och tar in tekniska experter, tränare och andra efter behov.
CSM Balancing Acts
Som vi sa ovan måste CSM: erna navigera i konkurrerande intressen i tre kategorier.
Uppdrag: Kundframgång eller företagssucces? CSM-titeln återspeglar en förändring i säljarens tankesätt. I stället för att ”vinna kunden” har fokusen förskjutits till ”visa kunden vägen till värde.” Detta är inte alltid lätt, särskilt för företag med hårdkörda, resultatorienterade försäljningskulturer. Såvida inte ledare medvetet agerar för att ändra attityder och beteende, kommer CSM: er att ses av kunder som medarbetare i att göra företagets kvartalsvisa försäljningsmål, inte som riktiga betrodda rådgivare. Rätt uppdrag och kultur måste förstärkas i CSM-anställningsprofil, framgångsmetrik och incitamentsplan.
Profil: Säljare eller konsult? Framgångsprofilen för CSM är mer som en konsultprofil än en försäljningsprofil. Som rådgivare måste CSM: er utnyttja sina kunskaper om företagens erbjudanden och kundens verksamhet och sina färdigheter i strukturerad och kreativ problemlösning. CSM hyrs ofta in med specifik erfarenhet inom kundens bransch eller sammanhang.
Statistik och incitament: kundnöjdhet eller företagsintäkter? Bonus eller lön?Överdriven tonvikt på kortsiktiga, intäktsfokuserade prestandametriker och incitament kan förflytta CSM-uppmärksamheten till företagets försäljningsmåluppnåelse på bekostnad av kundens framgång, vilket minskar affärsrelationen och minskar CSM-påverkan. Samtidigt, utan viss intäktsansvar, kan CSM: er spendera för mycket tid på att hantera brådskande supportbehov för vänliga kunder och samtidigt ignorera tillväxtmöjligheter. CSM-prestandametriker kan inkludera kundanvändning (t.ex. lagring, förnyelser, konsumtion) och tillfredsställelse (t.ex. nettopromotorspoäng och annan kundåterkoppling). Resultatmått över längre tidsramar (t.ex. årligen istället för kvartalsvis) och lägre incitamentslön passar också bättre till CSM-rollen. ZS-undersökningen indikerar att 80% av företagen sätter sina CSM: er på en försäljningsincitamentsplan med en genomsnittlig lön / incitamentslön på 75/25.
Bygga kundförtroende
För att få fullt värde från leverantörer och deras CSM måste köpare göra sin del. Köpare kan vara ovilliga att dela utmaningar och framtida strategier med en CSM, delvis eftersom de oroar sig för att en försäljningsgrad kommer att följa. Denna transparens är dock avgörande för att en CSM ska ha effekt. Eftersom CSM: er tjänar förtroende inbjuder kunderna dem att delta i mer interna konversationer. Detta ger dem insikter för att rekommendera en väg till värde, oavsett om den sökvägen innehåller ytterligare intäkter.
Att inse kraften i CSM är en fin balansåtgärd. Vissa företag gör det rätt, men många gör det inte. Genom att anpassa företagskultur och CSM-framgångsprofiler, incitament och statistik med målet att kundens framgång säkerställer företag att köpare litar på sina CSM: er. Detta gör att CSM: er kan låsa upp mer värde för sina kunder och skapa en dygdig cirkel som garanterar ömsesidig framgång.
